Ощадбанку разрешили взыскать с России $1,3 млрд в счет погашения убытков из-за аннексии Крыма. О том, как госбанк собирается это делать и решать свои проблемы, глава правления Андрей Пышный рассказал журналистам FinClub Виктории Руденко и Руслану Черному. Он раскрыл детали стратегии Ощадбанка, планов оптимизации сети и чем «новый» банк отличается от «старого» (укр.).
Автора Вікторії Руденко
– В конце ноября Международный арбитраж присудил Ощадбанку компенсацию в $1,3 млрд в споре с РФ. Россия добровольно платить не хочет, поэтому сумма ее долга увеличивается ежедневно почти на $100 тыс. Какие шаги предпримет Ощадбанк для взыскания этих средств?
– Процесс арбитражного рассмотрения не был простым и быстрым. Исполнение решения также не будет легким упражнением и потребует профессиональной отдачи всей команды. Не стоит облегчать нашим оппонентам задачу и публично обсуждать стратегии банка, направленные на исполнение решения арбитража. Давайте ограничимся следующей формулировкой: мы намерены в полной мере и с максимальной эффективностью воспользоваться всеми доступными в рамках международного права механизмами исполнения.
Факт вынесения этого беспрецедентного решения – уже победа. Ведь Арбитражный трибунал удовлетворил требования банка в полном объеме, признав юрисдикцию трибунала рассматривать спор, что само по себе имеет принципиальное значение, и обязав Россию компенсировать беспрецедентную сумму убытков, нанесенных экспроприацией активов банка вследствие аннексии Крыма – $1,3 млрд. Заявление России о непризнании решения никак не влияет на юридическую силу вердикта, который является окончательным и обязательным к исполнению.
– Тем не менее о каких механизмах исполнения может идти речь?
– Согласно Нью-Йоркской конвенции исполнения решений арбитражных судов, взыскивать активы мы можем в 154 юрисдикциях. Фактически весь земной шар в нашем распоряжении, чтобы находить активы и добиваться исполнения. Международное право позволяет идти несколькими путями: разыскивать имущество, принадлежащее Российской Федерации или российским государственным компаниям в странах – участниках Нью-Йоркской конвенции, накладывать на него арест и продавать в порядке исполнения решения, либо заменить кредитора в отношениях, где РФ наделена правами кредитора по отношению к иностранным контрагентам.
– Если рассчитывать на собственные силы, то возврат средств выглядит туманным.
– Не согласен. В этом и состоит ценность решений международного арбитража: их исполнение – кропотливый и непростой процесс, но абсолютно реалистичный. 154 страны ратифицировали Нью-Йоркскую конвенцию, взяв на себя международно-правовые обязательства обеспечить исполнение вердикта, вынесенного арбитражным трибуналом. Потому банк в споре с РФ изначально мог рассчитывать только на собственные силы и действовал как субъект частного права и квалифицированный инвестор. А насчет «туманности», так перспективу нашего иска и победы в арбитражном процессе с Россией многие и разнообразные эксперты также называли «туманной».
Вы знаете, наш разговор натолкнул меня на мысль о том, что мы на протяжении последних четырех лет то и дело должны были оправдываться за докапитализацию, которая потребовалась банку из-за действий и событий, к которым ни я, ни моя команда не имели отношения, а лишь боролись и продолжаем бороться с их последствиями. Мы прекрасно осознавали тогда в 2014 году и огромную сумму докапитализации на более чем 11 млрд грн, и ответственность, которая на нас лежала. Даже несмотря на то, что в сравнении со 155 млрд грн вливаний в капитал ПриватБанка наши цифры уже не выглядят столь драматичными.
Так вот, $1,3 млрд, присужденных к выплате в пользу банка, с лихвой покрывают объем убытков и докапитализацию банка, проведенную путем внесения ОВГЗ в наш уставный фонд за 2014-2018 годы. Не думаю, что ошибаюсь, но подобных примеров, когда четко указан источник – в нашем случае это Россия, определена сумма, полностью покрывающая убытки, – $1,3 млрд, и имеется жесткий международно-правовой механизм исполнения, таких примеров среди других банков, капитализированных за счет государства, нет.
– Но и до фактической компенсации пока далеко. Давайте поговорим о финансовых показателях: прибыль в текущем году сократилась, и Ощадбанк не вошел даже в топ-15 банков по прибыли. Поясните, из-за чего так упали доходы?
– Не спорю – не близко, но значительно ближе, чем четыре года назад, когда мы начинали арбитражный процесс и могли только мечтать и верить в такой исход – полную компенсацию убытков за счет агрессора – Российской Федерации.
Теперь о финансовых показателях текущего года. Их ухудшение обусловлено в первую очередь переходом с начала года на новый стандарт отчетности (МСФО 9), который сопровождался существенным доформированием резервов по проблемному портфелю, в том числе в иностранной валюте, и негативной переоценкой портфеля индексированных ОВГЗ (полученных банком при капитализации).
На последний фактор хочу обратить особое внимание. Негативная переоценка индексных ОВГЗ, внесенных в капитал, дала банку минус 2,1 млрд грн! И судя по тенденции, это далеко не весь негатив, который принесет переоценка ОВГЗ в этом году. Хуже всего то, что это влияние не прогнозируемо и зависит от обстоятельств, на которые банк повлиять не может: рыночная стоимость суверенных ОВГЗ, курс, даже стоимость американских бондов.
Второй существенный фактор также связан с переходом на новый, более жесткий стандарт отчетности. Существенное доформирование резервов по проблемному кредитному портфелю, который был сформирован до 2014 года, влечет за собой корректировку процентного дохода. В среднем в месяц уменьшение процентного дохода составляло 200 млн грн. За девять месяцев эта корректировка составила уже более 1,8 млрд грн.
Иными словами, у банка крайне «тяжелый» баланс, обремененный токсичным портфелем кредитов, выданных до 2014 года, и последствиями одномоментных убытков, понесенных банком вследствие экспроприации активов в Крыму, войной на Донбассе и возникшей в результате этого короткой валютной позицией. Докапитализация банка в виде индексированных ОВГЗ не только не решает эти вопросы, но и в связи с переходом на международные стандарты отчетности, при стечении влияющих факторов, усугубляет это бремя.
– И что вы намерены предпринять?
– Уже предпринимаем. Но нужно понять, что кардинальное решение вопроса проблемного портфеля не зависит только лишь от госбанков. Этот вопрос требует комплексного понимания и конкретных, более решительных шагов и решений со стороны государства. Балансы госбанков нужно очищать от токсичных активов, а не декорировать или консервировать. Это понимают все и это неоднократно обсуждалось. Ведь что по сути происходит – в последние четыре года мы ведем параллельно два процесса. Мы строим новый Ощадбанк, способный конкурировать открыто и на равных с лучшими игроками на банковском рынке, и результаты этой работы очевидны. Но при этом проблемный портфель, сформированный до 2014 года, сковывает и блокирует развитие, постоянно требуя отвлечения колоссальных капитальных финансовых и человеческих ресурсов.
Из доступных сегодня инструментов по работе с проблемным портфелем у банка есть только механизм финансовой реструктуризации по закону, которым мы активно пользуемся. Но это лишь частично и на время решает проблему токсичных активов. На выходе мы получаем, что «новый» и «старый» Ощад с его историческими проблемами и влиянием факторов, не зависящих от банка, как то негативная переоценка ОВГЗ в капитале, сосуществуют в одном балансе. Отсюда и волатильность, отсутствие возможности прогнозировать финансовые показатели. Нам нужна эффективная модель, позволяющая быстро очистить баланс и строить новую бизнес-модель.
– Что вы подразумеваете под новой бизнес-моделью? Почему для госбанков при работе с проблемными активами нужен какой-то особенный подход? Почему не пользуетесь теми инструментами, которыми располагают коммерческие банки?
– Это два больших и важных вопроса. Давайте посмотрим на бизнес-модель Ощада до 2014 года, а точнее на отсутствие бизнес-модели как таковой, потому что банк, имеющий самую крупную в стране филиальную сеть из почти 6 тыс. сберкасс, совершенно не имел компетенции розничного банковского бизнеса и работал по принципу перераспределения ресурсов между крупнейшими корпоративными бизнес-группами. Диверсификация? Нет, не слышали.
Приведу «бизнес-модель» образца 2014 года: 95% кредитного портфеля – задолженность юридических лиц; 5% кредитного портфеля – задолженность физических лиц (91% из них – в дефолте); 28% кредитов – в иностранной валюте; 0% сегмент ММСБ (не выделяется), 78% портфеля клиентов – депозиты населения, и только 22% – привлечение от юридических лиц; 20% пассивов – кредиты рефинансирования НБУ (более 20 млрд грн).
Бизнес-модель Ощадбанка 2018 года: 87% кредитного портфеля – задолженность юридических лиц (цель до 2022 года сократить ее до 64%), 8% кредиты населению (цель до 2022-го – 22%), 5% – сегмент ММСБ (цель до 2022-го – 14%). Сейчас 62% средств клиентов – депозиты населения, и уже 38% – деньги предприятий.
– За счет чего вы снизили кредитный портфель предприятий?
– Благодаря уменьшению удельного веса кредитного портфеля крупного корпоративного сегмента (на 8%), что сопровождалось ростом двух стратегических сегментов: розничного бизнеса (с 5% до 8%) и ММСБ (с 0% до 5%). Также удалось существенно диверсифицировать портфель корпоративного бизнеса и значительно сократить долю госкомпаний в нем – с 40% до 31%.
Главное – была изменена кредитная политика банка. Количество промышленных групп, которые получили в банке кредит свыше $100 млн, в 2014 году составляло 18. После изменения банк осуществил лишь одну новую выдачу кредита на такую большую сумму. Получателем стала стратегическая государственная компания.
– Вы говорите, что диверсифицируете портфель пассивов. Какими инструментами вы увеличили депозиты предприятий до 38%?
– Была существенно снижена зависимость от привлеченных средств государственного сектора (включая досрочный возврат 20,5 млрд грн рефинансирования НБУ). В 2014 году доля пассивов государственного сектора составляла 39%, а к октябрю этого года – 21%. Стоит напомнить также о долгах по внешним заимствованиям банка ($1,3 млрд), привлеченных до 2014 года для финансирования проектов. Активы обесценились, в том числе из-за потерь вследствие аннексии Крыма, но обязательства по обслуживанию остались, и это около $120 млн в год.
– Рекордное сокращение филиальной сети – также часть новой бизнес-модели?
– Мы предпочитаем пользоваться термином «оптимизация филиальной сети». Почему так? Потому что это не механическое сокращение, а эволюция традиционных каналов продаж, в которую банк инвестирует, чтобы стать более конкурентоспособным. И это дает эффект. В начале 2014 года было 5504 отделения, а сейчас – 3141. Это сокращение на 43%, но в основном мы закрываем убыточные малопосещаемые отделения, которые покрываются имеющимися отделениями, новыми отделениями, либо дистанционными каналами. При этом не нужно забывать, что мы открыли около 600 отделений нового формата. За столь короткий период такие инвестиции беспрецедентны в истории развития банковской системы.
Эффективность такой трансформации налицо: если четыре года назад средний объем привлечения средств на одно отделение составлял 6,5 млн грн, то сейчас – 27,7 млн грн. При этом практически половина всех пассивов и активов розничного бизнеса приходится на отделения нового формата. В отделениях активно открываются зоны самообслуживания. Если в 2014 году их было всего пять, то сейчас – уже 439.
Вместе с этим мы инвестируем в развитие технологий дистанционного банковского обслуживания. Мы добились роста платежей населения через Интернет до 56%. То есть в 2014 году 80% всех платежей шли через кассы банка, что создавало очереди, убивало эффективность и напрочь лишало возможности продавать клиентам какие-либо продукты в отделениях. О качестве услуг в принципе речь не шла. Сегодня отделения разгружены и превращены из сберкасс в полноценные отделения банка со всем набором продуктов. Сократив сеть отделений, мы при этом увеличили долю рынка депозитов физических лиц с 7% до 22%.
Электронная коммерция за последние четыре года взлетела. Количество POS-терминалов банка выросло с 9,6 тыс. устройств по состоянию на январь 2014 года, до 42,7 тыс. на октябрь 2018 года – почти что пятикратный рост. «Ощад 24/7» практически с нуля стал вторым мобильным банкингом в стране: с 13 тыс. пользователей вырос до 3,2 млн. Хотел бы я познакомиться с теми смелыми и не ленивыми пользователями, кто в 2014 году решился пройти квест старой платформы.
– Вы уверены в эффективности таких инвестиций и усилий?
– Во-первых, давайте поймем, что без этих усилий и инвестиций говорить о какой-либо перспективе крупнейшего госбанка страны было просто бессмысленно. Самый архаичный, нетехнологичный, не подготовленный к открытому и жесткому конкурентному рынку банк. В то время, когда другие развивались, банк накапливал и приумножал проблемы. 2014 год их не только вскрыл, усилив влияние последствиями войны и экономического кризиса, но и поставил вопрос однозначно: меняйся или умирай. Новая бизнес-модель – это был вопрос дальнейшего существования.
А эффективность давайте оценим по динамике роста основных показателей относительно банковской системы. Депозиты предприятий за четыре года в Ощадбанке выросли на 461%, по всей системе – на 76%. Кредиты бизнесу у нас – плюс 13%, тогда как в системе – минус 28%. За это время у нас депозиты населения выросли на 165%, а по системе – лишь на 16%. Кредитование розницы у нас увеличилось на 97%, а по системе спад на 25%.
При этом стратегия развития Ощадбанка на 2018-2022 годы, одобренная Кабмином в феврале, предусматривает бизнес-модель, в соответствии с которой банк является универсальным, с приоритетным развитием вертикалей розничного, микро-, малого и среднего бизнеса, и с сохранением лидирующей позиции в секторе корпоративного кредитования.
И последнее: процесс трансформации банка происходит исключительно за счет собственных средств. Ни копейки из полученной в виде ОВГЗ докапитализации не было монетизировано. Да, реализация утвержденной стратегии и обеспечение защиты от стрессовых ситуаций на финансовом рынке предусматривает проведение акционером капитализации в размере 16,8 млрд грн (в декабре 2017 года капитал банка был пополнен на 5,8 млрд грн). Капитализация не в полном объеме замедляет скорость трансформации учреждения.
– Сколько сейчас индексированных ОВГЗ лежит в капитале Ощадбанка?
– На данный момент ОВГЗ в капитале банка составляют 32,5 млрд грн, из которых на 25,4 млрд грн – индексированные. Только за первые десять дней декабря переоценка таких бумаг стоила банку 256 млн грн убытка. За 11 месяцев 2018 года негативная коррекция оказалась более 2 млрд грн.
– Индексированные ОВГЗ не первый год входят в структуру капитала банка. В предыдущие годы влияние тоже было таким существенным?
– Нет. Раньше были другие правила оценки и учета бумаг. До перехода на МСФО9 индексные бумаги учитывались в портфеле «до погашения», то есть без их ежемесячной переоценки до справедливой рыночной стоимости. По решению НБУ, с 2018 года банковская система Украины перешла на новый стандарт, который потребовал совершенно других подходов. Языком стандарта это звучит так: этот вид ОВГЗ (индексированных) должен учитываться в портфеле «по справедливой стоимости с их ежемесячной переоценкой на финансовый результат». Учитывая, что кривая доходности вторичного рынка ОВГЗ, по которой определяется эта справедливая стоимость, существенно выросла (в связи с ростом общей доходности финансовых инструментов рынка), результат переоценки этих бумаг крайне негативно отразился на финансовом результате и капитале банка.
– Вы говорили, что в структуре кредитного портфеля доля МСБ выросла до 5%. Это результаты программы «Будуй своє»?
– Не только. Мы в банке с нуля создали команду по работе с МСБ – ее работа оказалась достаточно эффективной. И в партнерстве с Франкфуртской бизнес-школой при технической поддержке ЕБРР мы реализуем комплексный проект по построению этого бизнес-направления. В портфеле пассивов сегмент МСБ превысил уже 20 млрд грн, а кредитный портфель достиг 4 млрд грн. Только за 10 месяцев этого года мы привлекли 22 тысячи новых клиентов МСБ, теперь их уже 160 тысяч. Это трудоемкий сегмент, но и доходность его достаточно высокая, а качество кредитного портфеля выше, чем в целом показатель по системе.
Кроме того, диверсификация портфеля – стратегическая задача. «Будуй своє» – это скорее суббренд, площадка для партнерства и одновременно заявка на лидерство. И кстати, этот проект уже был отмечен премией Effie Awards за лучшую маркетинговую кампанию.
Банк – активный участник государственных и муниципальных программ поддержки малого и среднего бизнеса. Наши клиенты МСБ получили более 170 млн грн компенсаций по программам господдержки. Уже начата программа ЕИБ/ЕИФ по страхованию кредитного риска клиентов МСБ, на выходе новая программа с ЕБРР. Банк запустил новое направление – партнерские программы, которые позволяют компенсировать клиенту процентные ставки по кредитам за счет поставщиков техники и оборудования. Стоимость такого кредита для заемщика – 0,1% годовых. С момента старта мы выдали 88 кредитов на 141 млн грн. Сейчас мы работаем практически со всеми крупнейшими поставщиками техники. За год мы вошли в топ-5 банков по размеру кредитного портфеля МСБ.
– Вы свою новую бизнес-модель уже «защитили» в Нацбанке?
– Мы ее защитили дважды результатами работы. Первый раз, когда приняли и успешно реализовали стратегию модернизации банка в 2015-2017 годах. Она предполагала глубинную модернизацию всех систем управления и формирование основы для развития розничного банкинга, МСБ, централизации управления, построение риск-менеджмента, электронную коммерцию, IT, развитие персонала.
Второй раз мы защищали стратегию развития банка на 2018-2022 годы, над которой работали совместно с McKinsey. Эта стратегия прошла верификацию у наших стратегических партнеров – ЕБРР, соответствует целевым приоритетам дорожной карты трансформации, которая была принята Минфином и ЕБРР в рамках стратегического партнерства и подготовки к приватизации.
Текущая бизнес-модель банка не имеет альтернативы и выбрана после глубокого анализа и экономического моделирования многих вариантов. Это построение универсального банка с акцентом на развитии розницы, МСБ и сохранении крупнейшей в системе и качественной компетенции в работе с крупными корпоративными клиентами. Доля крупного корпоративного бизнеса в кредитном портфеле банка должна быть не более 64%, при этом госсектор должен снизиться до 25-30% и переведен на рыночные условия сотрудничества. МСБ нужно поднять до 14% портфеля, розницу – до 22%. Такая структура позволит сбалансировать интересы всех стейкхолдеров и создать качественную устойчивую модель банка, которая выдерживает стресс-тестирование НБУ. Альтернативы не существует. Повторюсь: был просчитан десяток вариантов, но именно этот дает устойчивый тренд на развитие, сохранение инвестиционной привлекательности, эффективность для акционера.
Небольшая иллюстрация к бизнес-модели банка – комиссионный доход. В 2014 году крупнейшая банковская филиальная сеть в стране из 5,5 тыс. отделений занимала аж 11-е место по приросту комиссионного дохода. Ощад в классическом банкинге проигрывал всем и во всем. Сегодня сеть из 3 тыс. филиалов занимает второе место и по приросту комиссионного дохода, и по рыночной доле. И мы эту позицию удерживаем третий год подряд. Нет альтернативы модернизации и коммерциализации Ощадбанка, как не существует альтернативы инвестированию в новые направления, технологии, персонал и IT. Нам нужно еще немного времени, чтобы закрепиться на лидирующих позициях, и много поддержки в решении накопленной проблематики «старого» Ощада.
– Эта структура уже учитывает требования по реструктуризации активов и увеличению капитала в рамках негативного сценария стресс-тестирования, проведенного НБУ?
– Нацбанк анализирует существующую бизнес-модель банка и не видит необходимости в докапитализации при положительном сценарии. В рамках негативного сценария нам необходима докапитализация, размер которой мы уже определили вместе с НБУ и Минфином. Но мы говорим о докапитализации под стратегию развития, под обязательства банка обеспечить устойчивую и экономически эффективную бизнес-модель на годы вперед. Необходимость докапитализации обусловлена и тем, что в балансе банка до сих пор «живет» старый кредитный портфель, короткая валютная позиция, появившаяся вследствие стремительного роста проблемной задолженности по валютным кредитам, выданным до 2014 года. И тем, что банку необходимо развивать, реформировать каналы продаж и IT-инфраструктуру, инвестировать в кибербезопасность. Докапитализация, о которой мы говорим, в стратегии имеет совершенно другую природу. Она не стрессовая, это инвестиция в устойчивое развитие и инвестиционную привлекательность. И тут стоит напомнить, что нам удалось зафиксировать источник компенсации ранее понесенных убытков – решение международного арбитража.
Да, работа с проблемным портфелем и его реструктуризация – одна из приоритетных задач, которая требует колоссальных человеческих и финансовых ресурсов, особых компетенций. 70% заявок, которые рассматривает Секретариат по финансовой реструктуризации, – это наши заявки. Мы единственный госбанк, который на системном уровне пользуется принятым законом. Ощадбанк уже реструктуризировал по процедуре, определенной законом о финреструктуризации, кредиты на 18 млрд грн, еще 5 млрд грн – в работе. Кредиты на следующие 17 млрд грн мы совместно с независимыми экспертами сейчас изучаем. Только после этого примем решение, запускать эти кредиты в работу или нет. Но совмещать эту работу с развитием здорового банка крайне сложно и затратно. Бывают моменты, когда я трачу до 50% своего времени на «проблемку» и суды.
– Этой осенью Кабмин внес в Раду законопроект с правками в закон о финансовой реструктуризации. Вы, как самый активный пользователь закона, поддерживаете эти изменения? Чего вам не хватало в этом законе?
– Мы уже обладаем обширной практикой применения этого закона, поэтому видим его тонкие места и недостатки. Они связаны с урегулированием обращения взыскания на предмет залога и прекращением дальнейшего права требования. На сегодня нормы выписаны так, что принять на баланс имущество и не потерять в дальнейшем право требования по кредиту, который остается непогашенным, можно только до завершения процедуры финансовой реструктуризации, то есть до момента подписания плана. С подписанием плана процедура завершается. А учитывая то, что объектов может быть много, например, квартиры в новостройке, объективно оформить несколько десятков или даже сотен договоров, удовлетворить требования в один день не представляется возможным. Это техническая вещь.
Но есть и более фундаментальные моменты. Мы хотели бы, чтобы закон урегулировал возможность проведения реструктуризации нескольких должников – связанных лиц, но имеющих разных кредиторов. Сейчас разных должников, входящих в одну бизнес-группу и имеющих разных кредиторов, закон не позволяет объединять в одну процедуру. Хотя такая инициатива предполагалась в первоначальной редакции законопроекта.
Еще один момент – это получение в собственность имущественных комплексов. Сейчас для этого необходимо получение разрешения АМКУ. Но, как я уже говорил, сроки проведения финреструктуризации очень сжатые, поэтому упрощение процедуры облегчило бы жизнь кредиторам. По сути такое получение в собственность не является классической концентрацией: это имущество в дальнейшем может быть передано в финансовый лизинг или в операционную аренду заемщику для возобновления его финансово-хозяйственной деятельности.
И еще одна норма, которая бы сделала нас, как кредитора, более мобильными, – это норма о том, что Кабмин сможет устанавливать предельные критерии прощения долга заемщикам. Прощение долга – больная тема для нас: любое прощение правоохранительные органы могут расценить как нанесение ущерба с перспективой уголовных дел. В этом и заключается ответ на ваш вопрос, почему мы требуем особого подхода и не пользуемся тем, что доступно коммерческим банкам в работе с NPL. Госбанкам нужна четкая законодательно закрепленная процедура и механизм, которыми пользуется рынок, работая с проблемным активом. А соблюдение процедуры – это своеобразный иммунитет от возможных уголовных преследований. Нашим единственным акционером является государство, поэтому именно оно должно определять верхнюю границу суммы для прощения долга, не вмешиваясь в конкретную процедуру. В некоторых частных банках такими полномочиями наделен набсовет. Но у нас вот уже два года нет кворума в набсовете, поэтому все полномочия сконцентрированы на правлении. Ждем с нетерпением формирования нового наблюдательного совета.
– Вы сказали, что банк изучает кредиты на 17 млрд грн. Вы сможете провести их реструктуризацию, если изменения в закон не будут приняты?
– Мы будем действовать в рамках законодательства, но если будут приняты изменения в закон, нам, конечно же, будет немного легче. Идеальным вариантом была бы очистка баланса. «Стамбульский подход», «испанский» – да какой угодно, каждый из них обсуждался и на каком-то этапе «зависал». В итоге мы имеем «киевский подход», но этим должны были бы заниматься профильные специалисты, экономисты, адвокаты, инвестгейторы. А мы – развивать и строить эффективный банк.
– А если изменения все-таки будут приняты, сумма кредитов, которые подпадут под реструктуризацию, может вырасти?
– Не думаю. В процессе финансовой реструктуризации сейчас находится порядка 70% всего проблемного кредитного портфеля. Все кредиты, которые могут попасть под действие закона, потенциально могут быть реструктуризированы, при условии, что будет найдена приемлемая экономическая модель и должником будет обеспечено соответствие требованиям закона. На самом деле мы не избегаем и жестких сценариев с взысканием задолженности. Но практика свидетельствует о том, что это сложное, дорогостоящее и очень длительное мероприятие. Да, нам удается получить необходимые судебные решения, пройдя через жернова судебной системы. Но когда мы доходим до финала, активы обесцениваются. А мы ведь уже серьезно потратились на уплату судебных сборов, к тому же у нас есть затраты на адвокатов. С точки зрения экономической эффективности этот вариант не настолько хорош, как может показаться на первый взгляд. Поэтому там, где у заемщика есть жизнеспособная бизнес-модель, подтвержденная независимым экспертом, мы садимся за работу над планом финансовой реструктуризации. Эта процедура объективная, транспарентная и позволяет контролировать процесс на всех этапах ее прохождения.
– В Минфине еще в начале года предлагали сделать публичными имена злостных неплательщиков. Почему идея так и не была реализована?
– На самом деле этот список уже есть – с сентября заработал кредитный реестр НБУ. Более того, у нас открытый судебный реестр, где есть имена большинства неплательщиков. Также если банк идет в принудительное взыскание, то в большинстве случаев есть частичное раскрытие банковской тайны – это предусмотрено договорами. Поэтому кто ищет, тот всегда найдет. Мне эта тема представляется немного надуманной.
– Вы говорили о том, что доля госсектора в кредитном портфеле крупного корпоративного бизнеса будет на уровне 25-30%. Эта цель согласована с ЕБРР? Другие международные финансовые организации, которые рассматривают возможность участия в приватизации других госбанков, рекомендуют полностью отказаться от работы с госсектором. К вам такое требование не выдвигали?
– Все наши целевые показатели согласованы с ЕБРР. Главное, что они хотят видеть – динамику сокращения доли госсектора в кредитном портфеле, рыночные условия, конкурентную среду и наращивание объемов качественного кредитования МСБ, альтернативной энергетики и других коммерческих проектов. На самом деле у Ощадбанка есть компетенция по работе с крупным корпоративным сегментом, особенно в сфере энергетики. Либерализация энергетического рынка, которая должна быть проведена в 2019 году, сформирует новые возможности и новый рынок. Мы готовы предложить этому рынку интересные для них и для нас финансовые продукты. Кроме того, госсектор образца 2014 года и сегодня – это две большие разницы. Реформа корпоративного управления затронула госсектор на глубинном уровне, а это значит: рынок вместо преференций, конкуренция вместо админресурса, интересы компании вместо политического давления. Нам нравится такой госсектор, и мы готовы с ним работать, тем более что в госбанках также запущен процесс реформирования коруправления и создания независимых набсоветов.
– Какой будет доля энергорынка в вашем кредитном портфеле?
– Мы ориентируемся на цифру 25-30%.
– В следующем году ожидается монетизация субсидий малоимущим, которая произойдет через Ощадбанк. Эксперты видят в процедуре предвыборный популизм и скрытый подкуп избирателей, потому что деньги можно тратить на что угодно. Как вы обеспечите целевое использование субсидий?
– Сейчас любой вопрос удобно обсуждать через призму предвыборного процесса. Но это не всегда так. Уже несколько лет ведется обсуждение необходимости монетизации субсидий, так как существующая система никак не стимулирует потребителей к экономии и приводит только к повышению затрат госбюджета на субсидии при каждом повышении цен на газ или электроэнергию. Основное изменение – это акцент на адресности субсидий. О нецелевом использовании в этом случае речь не может идти, так как весь процесс формирования реестров, начисления субсидий, перечисления средств на счета поставщиков полностью автоматизирован и расписан пошагово.
– Депутаты уже начали собирать заявки от кандидатов на независимых членов набсоветов госбанков. Когда вы ожидаете формирования рабочего набсовета?
– Закон принят, подписан и вступил в силу. Насколько мне известно, правительство определило дорожную карту и график имплементации закона. Этот план предполагает формирование нормативной базы, которая определит требования к участникам конкурсной комиссии, критерии отбора кадрового агентства, которое будет заниматься поиском и формированием списка потенциальных кандидатов в состав набсоветов госбанков. В то же время сам закон очень жестко определяет сроки: 10 мая 2019 года набсоветы госбанков, которые сформированы по старому закону, прекращают свои полномочия. До мая должны быть проведены полная комплексная процедура отбора и формирования окончательного состава набсовета, наработка и внесение изменений в учредительные документы банка и принятие всех внутренних нормативных документов, по которым будет функционировать набсовет. Впереди большая работа. Но реформа корпоративного управления – это одно из базовых условий вхождения ЕБРР в капитал банка.
– После назначения нового состава набсовета в мае вы ожидаете более активных действий со стороны ЕБРР и начала практических шагов по вашей частичной приватизации?
– Я не знаю, что считать более активными действиями. У нас сегодня коммуникация с ЕБРР и так достаточно плотная. Расширен спектр проектов, которые мы реализуем в рамках технической помощи, идет работа над согласованием планов на следующий год по коммерческому сотрудничеству. Мы уверенно движемся по плану, согласованному в рамках трехстороннего Меморандума о стратегическом партнерстве ЕБРР и подготовке к приватизации. Идем шаг за шагом и неуклонно. Фактически корпоративное управление было основной преградой.
– Какие еще требования выдвигает ЕБРР?
– Все требования определены дорожной картой. В поле зрения целый ряд стратегических направлений: построение эффективной системы управления риск-менеджмента и внутреннего контроля, диверсификация кредитного портфеля, соблюдение ряда экономических показателей, в том числе будущая докапитализация. Любой инвестор, который будет интересоваться Ощадбанком, хотел бы видеть последовательность действий и банка, и его нынешних акционеров. Мы согласовали с Кабмином план докапитализации до 2022 года на сумму чуть больше 16 млрд грн. На сегодняшний момент мы получили только 5,7 млрд грн. Я уже говорил, что у этой докапитализации совершенно другая природа. Она направлена не на покрытие убытков прошлых лет, а на компенсацию негативного воздействия тех факторов, которые сегодня влияют на банк. В первую очередь это фактор финансовой реструктуризации: любая реструктуризация требует или доформирования резервов, или средств на покрытие убытков первого дня. Это тонкости учета, но они будут влиять на нашу текущую деятельность.
– Ощадбанк – один из немногих банков, где клиентов «привязывают» к отделению. Когда наконец завершится IT-модернизация банка и ваши клиенты смогут любой свой вопрос решать в любом отделении банка?
– Для этого нужно полное изменение IT-платформы. Пока мы прошли этап, который позволит нам этого достичь уже в обозримом будущем. Чтобы понять, что уже произошло и насколько это был сложный и дорогостоящий проект, давайте посмотрим, что такое Ощадбанк образца 2014 года. Это была феодальная система: порядка 300 мини-банков, которые фактически имели свою франшизу на предоставление банковских услуг, свои балансы, свои IТ-платформы, свои конфигурации всех информационных систем, даже свои внутренние нормативные правила регулирования. Система управления ими была условной. Нам казалось, что мы ими управляем, а они делали вид, что подчиняются нам. В сентябре этого года Ощадбанк закончил первый масштабный проект: консолидировали все МФО на уровне головного офиса и централизовали все ключевые операционные вертикали. На следующем этапе мы запланировали переход на единое МФО и обеспечение полного роуминга при обслуживании клиентов.
– Когда вы планируете завершить второй этап?
– Это очень дорогостоящий проект, поэтому все будет зависеть от финансовых возможностей. Если наши планы по финансированию найдут свое подтверждение, то в течение 2-2,5 лет мы обеспечим клиентам совершенно другой технологический уровень обслуживания, а банку перспективу на годы вперед.
– О какой сумме инвестиций идет речь?
– Сумма материальна. В модернизации IT мы не идем на ощупь. В 2016 году мы разработали и утвердили комплексную стратегию развития IT. Документ фу
* Редакция сайта не несет ответственности за содержание материалов. Мнение авторов может не совпадать с мнением редакции.
Комментарии:
нет комментариев